2000年后近十年，在家电领域最为出风头不是家电制造企业，而是全国性家电连锁卖场在革传统专卖店的命，除了乡镇农村市场是国美、苏宁下不去的之外，几乎所有城市市场的专卖店都快被国美、苏宁这样的大连锁屠杀殆尽。
互联网时代改变消费者习惯
社会为什么发生了改变，那是互联网时代正在改变当代用户群体的生活习惯。高效便捷、信息透明的互联网消费模式已经把人们的传统消费观念改造了，以实体店为主要依托的商业模式甚至让大多商户无法独立支撑。工业时代的产品随处可见，在移动端，用户只需滑动屏幕点击付款，就可以完成消费行为。不仅如此，预约送货上门、同质量售后服务等一系列的便利，也使得用户群体习惯互联网消费，那还有必要往卖场去吗?从冰箱到彩电，从洗衣机到洗碗机，现在的家电产品，哪个不是工业化的产品呢?事实是，青年一代逛淘宝、京东已经成为生活的一部分，怎么让用户上传统卖场的网购平台成为卖场的头等难题。将消费者引流到自家经营平台是核心所在，相信家电连锁卖场已经深深体会，各家的网上商城和移动端app亦日趋成熟。
哪怕是门店数量惊人的国美、苏宁，在当下在新零售的名义下也在实施转型，并且这种转型是一刻也不敢停止。因为苏宁、国美等从来都是快速变革的受益者，没有快速变革跟上时代的节奏，必然不会有曾经的规模与辉煌。时代在变，他们也必须继续跟进。
苏宁名称的一再变更恰恰反映了传统连锁卖场渴望变革红利的欲望，从“苏宁电器”改为“苏宁云商”，再改成现在的“苏宁易购”，名称的变动不仅仅是名词的转换，苏宁想牢牢抓住时代的步伐，甚至引领。“电器”改“云商”，是苏宁迈出的重要一步，发展互联网平台是顺应潮流;“云商”改为“易购”，意在说明拥抱互联网不仅仅是上网购物那么简单，而是让用户便捷完成消费。当然，事实绝非这么简单的字面更改更替，苏宁背后所做的战略布局、产业调整势必是十分艰难的。
苏宁成功转型，国美玩社交裂变
从国美转型的逻辑来看，转型的方向是“人货场链”，这个链通过国美自我的智能、物联网应用，打造了“三位一体”。即：1800门店家网络+国美app在线商城+国美智能，通过iot物联网，三网合一，向消费者推送适合消费者服务需求的服务产品升级，实现消费者对高品质商品向高品质服务的转移落地。自2017年底宣布向“家·生活”整体解决方案提供商转型以来，国美除扩张自身商业版图外，在经营思路上，也实现了从“商品经营”到“用户经营”的转变。国美希望通过自身的转型迭代，改变用户生活方式，提升用户生活品质，以互联网技术推动人、货、场、链重构。
这个是不是国美这样家电连锁卖场的转型路径呢?显然没有抓住互联网的本质，共享、共赢的互联网本质有吗?起码现在是看不到的，与之合作的供应商痛苦像谁倾诉呢?
国美的转型逻辑十分复杂，系统庞大、多方掣肘，归根结底是国美要通过一系列新技术应用，从卖产品转型到卖服务上。表面看来，国美的战略布局合理，转型方向也迎合了时代的发展，但问题恰恰就出在这，空有想法，却无手段。
国美有1800多家门店，有“国美在线”app，可是有什么办法才能让已经熟悉在线购物的消费者将目光重新投向国美门店，用什么招才能让消费者病毒式下载国美app并且成为国美广告的忠实读者呢，这是个问题。没有人流，app无人愿意打开，门店再多只是一个负担而已。把展示、销售家电商品的传统零售门店和消费者自主寻找商品信息的app放在一起，是不可能自动进行化学反应的。国美转型，不仅仅如此，打通所有能够与用户链接、为用户创造价值的触点，通过分享的商业模式让每一位消费者都能获得增值，这才是国美当下所想打造的未来模式。
相比之下，苏宁在引流上要比国美具有战略眼光。因为苏宁与阿里结成相互持股的战略联盟关系，并且还成立了“猫宁电器”。借助与阿里的合作，苏宁在引流上要远强于国美，这也是两大连锁卖场发展至今的差别。
优势不再，卖场需要双平台
实际上，家电连锁卖场在用户流失的今天，已经称不上是优质资源了，依靠门店来实现新零售的落地，只是纸上谈兵。连锁卖场的困境究竟在哪里，无外乎两个方面：一是互联网时代的电商渐趋发达，加上年轻人生活节奏原本就快，进卖场的人越来越少，铺的店面越多，背的负担越大;另一方面是虽然卖场也有网上商城或手机app，但比起营销能力，无法胜过专业电商京东，更斗不过平台型的淘宝、天猫。城市年轻人身边有京东、天猫的人十之八九，有苏宁易购的却不足四成，而有国美商城连两成都不到。显然，在进入电商领域，用户群体是不认可家电连锁的转型。
因而，连锁卖场只能把危机转嫁供应商——厂家，向厂家压榨更多的资源，或者是延长付款时间来减轻自己的压力。如此一来，厂商的矛盾更加明显突出。在此背景下，厂家也在寻求改变，借助阿里供销平台+菜鸟物流，直接与任何一个进入平台的终端合作，直达乡镇终端，没有中间商赚差价。不仅减少了渠道的层级，而且可以广泛发展自己的终端售点，同时还增加了厂家和渠道的利润空间。对此，国美的新零售策略是，“以6+1为价值创造触点，以供应链为核心竞争力的集互联网、物联网、务联网为一体的新零售生态体。”新零售能否带来新生机还未可知，但连锁卖场一步步谋求出路却是有目共睹，线下渠道不能一味被线上平台压榨。此时，连锁卖场的存在显得没那么重要，渠道层面优势丢失，平台能力又颇为不足，连锁卖场一步一步被压迫，眼下，线上线下的双平台模式成为连锁卖场发展的后续之路。
苏宁率先进军，国美发力略迟，但用户群体还在，引流的造势能力还在。像国美这样的连锁卖场，早已意识到互联网营销平台改变营销模式问题的严重性，1800个卖场资源不是退路而是手段;杜鹃掌舵下的国美正在铺平基础建设，短期来看固有利益团体阻挠是有阵痛，长远角度一定是以国美的电商新零售发展为先为优。苏宁、国美此时改革，占据线上线下双平台优势，才能防止被互联网营销平台割了韭菜。